UNIDAD
II
LIDERAZGO
CON IMPERIOSA NECESIDAD SOCIAL EN EL NUEVO MILENIO
Como se indicó arriba, no todo en este
panorama mundial es negativo. Hay también muchos hilos de luz, señales
positivas que dan la esperanza de que la humanidad podría atravesar esta época
turbulenta y pasar del presente etapa de adolescencia colectiva a una etapa de
madurez colectiva.
Esta edad de transición está
caracterizada por dos procesos paralelos que moldean dramáticamente el destino
de la humanidad y el curso de la historia. Estos procesos gemelos han sido
denominados "desintegración" e "integración".
Existen señales de que la humanidad es
ingresando en una nueva etapa de su vida colectiva, la etapa de la madurez.
De la misma manera que un individuo
pasa de la niñez, a adolescencia, a la madurez, la humanidad, también ha pasado
por sus etapas colectivas la niñez y la adolescencia y ahora está en umbral de
su madurez.
El proceso de la desintegración nace
de la insuficiencia de las estructuras sociales y sistemas de pensamiento
anticuados para responder a los procesos de cambio acelerado y la creciente
crisis global que ha experimentado la humanidad durante este siglo. El proceso
de la integración se — origina en aquellas acciones que son una expresión de
una creciente conciencia de la necesidad por la unidad en todos los ámbitos de
la vida, una conciencia que está acorde con el espíritu de la época. La acción
de estos procesos gemelos libera fuerzas que son tanto destructivas como
constructivas. A medida que estas fuerzas aceleran y amplían el alcance de su
impacto, producen cambios profundos en la vida ordenada de la humanidad. Estos
cambios inspiran tanto temor como esperanza por el futuro.
Al construir un marco conceptual de
liderazgo moral, cuestiones con respecto al propósito de la existencia humana y
la definición de la" responsabilidad son de fundamental importancia.
Nosotros afirmamos, como un elemento
importante de nuestro marco conceptual, que la
vida humana tiene un doble propósito,
que da dirección y significado a la existencia. Este
doble propósito consiste en promover
los procesos continuos de la transformación personal y la transformación
social. Cuando este proceso dual es reconocido y aceptado por el individuo como
el objetivo de su propia existencia, provee una orientación fundamental para
una vida activa y significativa.
El objetivo del primer aspecto de este
doble propósito (el proceso de la transformación personal) consiste en convertir
las potencialidades latentes del individuo en una realidad viviente, en la cual
las dimensiones físicas, intelectuales y espirituales del individuo alcanzan su
expresión más elevada y noble. Esto ocurre por medio de desarrollar capacidades
específicas que armonizan con la nobleza esencial del ser humano. Algunas de
éstas son
Capacidades
genéricas,
tales como las Opacidades del liderazgo moral, las cuales se resumirán en el
siguiente capítulo. Otras son capacidades técnicas y son una expresión de los
talentos particulares de cada persona, las cuales contribuyen a la pericia en
los papeles específicos que él cumple en la sociedad.
El objetivo del proceso de la
transformación personal consiste en convertir las potencialidades latentes del
individuo en una realidad viviente, en la cual las dimensiones físicas,
intelectuales y espirituales del individuo alcanzan su expresión más elevada y
noble.
Sin embargo, si la transformación
personal no está motivada por el deseo de contribuir a la transformación social,
una persona corre el riesgo de caer en el egocentrismo, desarrollando sus
capacidades solamente para su beneficio personal. Lo que es peor aún, si se
concentra sólo en desarrollar las capacidades técnicas, tal como a menudo
sucede en los programas académicos, podría usar estas capacidades para explotar
o dañara otros.
El objetivo final del complejo proceso
de la transformación social (el segundo aspecto del doble propósito) es la
promoción de una civilización en progreso continuo, basado en los principios de
justicia, unidad y amor. La evolución de un "sistema social a la vez
progresista y pacífico, dinámico y armonioso, un sistema que da rienda libre a
la creatividad e iniciativa individual, pero basado en la cooperación y la
reciprocidad" es por cierto una tarea altamente compleja y desafiante que
enfrenta a la humanidad.
En este proceso, la rectificación de
las relaciones verticales, basadas en la dominación, y su transformación en
verdaderas relaciones horizontales, basadas en la equidad, la reciprocidad, el
compartir, y el servicio mutuo, es una tarea fundamental. No se puede lograrlo
por medio del cambio estructural solamente! Los individuos que están
involucrados tienen! que desarrollar nuevas actitudes y capacidades! es decir,
tienen que estar involucrados en el proceso de la transformación personal.
Por lo tanto, los dos aspectos del
propósito de la existencia humana están íntimamente relacionados entre sí. Por
una parte, la verdadera transformación social requiere de individuos que estén
activamente comprometidos con el proceso de la transformación personal en sus
propias vidas y que estén trabajando para lograrla, porque una sociedad justa
requiere de individuos que luchan por poner en práctica la justicia en sus
vidas y acciones personales.
LA
RELACIÓN INTERDEPENDIENTE DE LA TRANSFORMACIÓN PERSONAL Y SOCIAL
Un grupo o comunidad que está
comprometido con el proceso de la transformación social puede servir como un
ambiente de apoyo que estimulará y sostendrá la transformación individual de sus
miembros transformación individual de sus miembros.
Hay una necesidad de formar
"grupos creativos", que puedan fortalecer a sus miembros en su
dedicación a metas transcendentales y que estén dotados con el poder potencial
para influenciaren la dirección de la transformación y evolución de la
sociedad.
El diagrama representa las relaciones
y el flujo de las influencias recíprocas entre el individuo, su comunidad/grupo
creativo y la sociedad en los procesos de la transformación individual y
colectiva.
En conclusión, la mejor manera de
lograr este doble proceso de transformación es por medio de trabajar
simultáneamente en sus dos dimensiones: esforzarse por desarrollar las
capacidades del liderazgo moral tanto en la vida propia como en las
organizaciones y comunidades en que uno sirve. Sólo cuando un individuo está
comprometido en el servicio a este doble proceso de transformación es posible
que desarrolle sus potencialidades más elevadas y nobles.
De modo similar, para poder trabajar
por la transformación social, es necesario tener una visión de la sociedad
deseada y un compromiso consciente con los principios sobre los cuales estará
basada. Guiados por esta visión, se pueden tomar pasos concretos hacia la
creación de esta sociedad mejor, comenzando a nivel de la comunidad. Sin una
visión, el complejo proceso de la transformación social generalmente se
entiende simplemente en términos de protestas o luchas contra los males de la
sociedad actual.
Estas protestas y revoluciones tienen
cierto efecto, pero no necesariamente ofrecen una alternativa clara, positiva y
proactiva con que suplantar el sistema existente.
El segundo requisito para la
transformación es desarrollar capacidades. No es suficiente tener una elevada
visión basada en ideales y valores acariciados. Uno ha de desarrollar las
capacidades necesarias para ejemplificar e implementar esos ideales. Por
ejemplo, es relativamente fácil hablar de la honestidad y una conducta recta.
Es mucho más difícil, sin embargo, desarrollar la capacidad de manejar los
asuntos y responsabilidades con rectitud de t conducta, basada en los
principios éticos y morales, así como desarrollar el hábito de basar todas las
decisiones y acciones propias en I principios. Aunque es posible imaginar una I
sociedad que utiliza procesos participativos en la toma de decisiones, es mucho
más difícil" desarrollar la capacidad de participar efectivamente en la
consulta en la toma de decisiones grupales. En realidad, siempre es más fácil
"hablar el hablar" que "andar el andar".
MODELOS
MENTALES EN SU RELACIÓN CON EL LIDERAZGO
Al hablar del liderazgo, siempre
debemos hacerlo en el marco del funcionamiento de un grupo. El liderazgo no
puede existir en un vacío. Existe en el contexto de un grupo.
Las tres funciones principales de
cualquier grupo, las cuales contribuyen a su buen funcionamiento, son:
1) Conservar y fortalecer la unidad
del grupo;
2) Llevar a cabo las tareas para las
cuales el grupo fue creado;
3) Desarrollar las potencialidades de
los miembros del grupo.
Los diferentes modelos de liderazgo
pueden ser evaluados según el grado en que contribuyen al logro de las
funciones del grupo.
Los diferentes modelos de liderazgo
pueden ser evaluados según el grado en que contribuyen al logro de estas
funciones.
Podemos clasificar a los modelos
mentales prevalecientes del liderazgo en cinco categorías principales:
autoritario, paternalista, sabelotodo, manipulativo y democrático.
A continuación se describirá
brevemente cada modelo para facilitar su estudio y análisis. El propósito de
este análisis crítico es el de estimular una conciencia acerca de los efectos
de cada modelo de liderazgo, así como una autoevaluación de las tendencias
propias de liderazgo, y no el de desarrollar un ojo crítico en descubrir estas
tendencias en otros.
El líder autoritario da órdenes.
Espera una obediencia inmediata, exacta y sin cuestionamiento a su autoridad.
Evita el diálogo y no permite que nadie le pida una explicación acerca de sus
órdenes. El prototipo del líder autoritario se encuentra en las organizaciones
militares, aunque el liderazgo autoritario también es común en las relaciones
patrón-obrero.
Los subordinados de un líder
autoritario generalmente sienten resentimiento, el cual Puede ser expresado de
manera abierta o indirecta. Cuando el resentimiento se manifiesta de manera
abierta, eventualmente puede llevar a la rebeldía o la sublevación. Cuando el
resentimiento no se expresa, la conformidad y aparente sumisión pueden
caracterizar a la relación. Tal corno fue común en los días de la esclavitud,
el obrero dice "Sí, patrón." Sin embargo, detrás de su aparente
sumisión, a menudo existe una resistencia pasiva que socava el trabajo que hay
que hacer. Muchas veces surgen problemas "misteriosos" que obstruyen
el trabajo y para los cuales no se encuentra un responsable. Es común que las tareas
se lleven a cabo lentamente. Y la iniciativa es virtualmente desconocida.
Los subordinados de un líder
autoritario generalmente sienten resentimiento.
Debido a los sentimientos de resentimiento
y rebeldía provocados por el liderazgo autoritario, éste no es efectivo en
crear la unidad del grupo. Tampoco se ocupa en desarrollar las potencialidades
de los miembros del grupo. Y contrario a lo que puedan pensar sus
protagonistas, tampoco es una manera eficaz para lograr la realización de las
tareas o metas, debido a la falta de compromiso con las mismas por parte de los
miembros del grupo.
En la actualidad, el liderazgo
autoritario está desacreditado y son pocos los que desean ser llamados "líderes
autoritarios". Sin embargo, muchos continúan manifestando las
características del liderazgo autoritario. Estas características penetran el
liderazgo en todos los niveles de la sociedad, comenzando con la unidad
familiar, la cual es el taller en el cual el cambio ha de comenzar. Estas
características persistentes del liderazgo autoritario pueden estar entre los
impedimentos más serios en fomentar la evolución de una cultura verdaderamente
democrática.
El
Liderazgo Paternalista
Un individuo que ejerce un modelo
paternalista de liderazgo puede sinceramente desear el bienestar de los otros
miembros del grupo y estar motivado por un verdadero sentimiento de cariño
hacia ellos. Él puede tratar a los otros miembros, por tanto, como un padre
trataría a sus hijos, o más bien, como un padre sobre protector trataría a sus
hijos. Él los cuida, los protege, quita todos los obstáculos de su camino, hace
cosas para ellos y les dice que no se preocupen porque él ya ha resuelto todo
para ellos. A veces puede preguntar a los miembros del grupo sus opiniones y
dar una impresión externa de ser un líder democrático, pero en el análisis
final es él que finalmente toma la decisión. El líder paternalista no ayuda a
los miembros del grupo a desarrollar sus propias capacidades.
Probablemente no piensa que ellos
tengan muchas capacidades. Más bien, él siente satisfacción al saber cuan
necesario es para los otros miembros del grupo.
Este modelo de liderazgo a menudo se
encuentra en las organizaciones religiosas o caritativas, así como también en
muchos programas gubernamentales y en algunas organizaciones no gubernamentales
de desarrollo.
El liderazgo paternalista a veces se
encuentra también en organizaciones donde el líder pretende ser participativo,
pero en realidad no tiene fe en las capacidades de los otros miembros y teme
que las cosas se le puedan escapar de las manos.
El líder paternalista siente
satisfacción al saber cuan necesario es para los otros miembros del grupo.
Puede ser muy cómodo ser miembro de un
grupo con un líder paternalista. El líder hace todo y cuida a los miembros del
grupo, quienes también pueden recibir parte del crédito por los logros de éste.
Los miembros del grupo se acostumbran al cuidado del líder, y hasta pueden
llegar a esperarlo, como si fu ese su derecho. Por lo tanto, los miembros de un
grupo en que hubo un líder paternalista a veces se resisten a los cambios que
requieren que ellos asuman la responsabilidad por sí mismos. Si este modelo de
liderazgo termina de repente, puede ser que los miembros se quejen, protesten,
o hasta exijan otro líder paternalista.
El
Liderazgo Sabelotodo
Este modelo de liderazgo a menudo
ocurre cuando existe una marcada diferencia entre los conocimientos o
experiencia de un individuo y aquellos de los otros miembros del grupo.
Como resultado, la persona con mayor
conocimiento trata de dominar al grupo en base a sus conocimientos superiores.
Este modelo de liderazgo a menudo se ve en los círculos académicos entre los
maestros, consultores y asesores técnicos, y otras personas que se ganan la
vida compartiendo sus conocimientos.
En su relación con el grupo, el líder
sabelotodo se aprovecha de cada oportunidad para jactarse de sus conocimientos,
estudios, o experiencia previa. Le gusta hablar de sus habilidades. A la vez,
muchas veces trata de disminuir la credibilidad de otros miembros del grupo al
ridiculizar de manera sutil sus ideas y sugerencias, haciendo bromas acerca de
estas contribuciones. O simplemente por la forma en que actúa, puede tratar de
comunicar a todos de que él realmente es mucho más conocedor que cualquier otra
persona con respecto al tema al tratar.
Esta actitud de superioridad tiende a
crear sentimientos de inferioridad entre los otros miembros del grupo. Como
resultado, aunque el líder solicite las opiniones de ellos, muchas veces son
renuentes a dar sus ideas por temor a que tengan poco valor, comparadas con los
conocimientos superiores del "experto". Así, se pierde la riqueza de
conocimiento vivencial que el grupo Pueda tener con respecto al tema, y el
líder sabelotodo a menudo se desanima, quejándose que nadie participa ni
contribuye. La falta de integración entre el líder y los otros miembros del
grupo afecta tanto la unidad del grupo como la ejecución de sus tareas.
El
Liderazgo Manipulador
La persona con mayor conocimiento a
menudo trata de dominar al grupo en base a sus conocimientos superiores.
Los que practican los tres modelos
anteriores del liderazgo quizás sean sinceros en su deseo por ayudar al grupo o
estimular su participación, sin darse cuenta de cómo sus propias actitudes de
superioridad obstruyen su capacidad de hacerlo. En contraste a ellos, el líder
manipulador sólo aparenta pensar en el bienestar de los demás, para esconder
sus verdaderos motivos e intereses personales.
El líder manipulador sólo aparenta
pensar en el bienestar de los demás, para esconder sus verdaderos motivos e
intereses personales.
A menudo las personas responden a este
tipo de liderazgo, que es muy común en la política, con desilusión y falta de
confianza. Cuando las personas se dan cuenta de que han sido manipuladas,
frecuentemente se vuelven cínicas y desconfían de cualquier organización o
proyecto posterior que ofrece ayudarles.
Después de que se haya dañado
seriamente el espíritu de cooperación en un grupo o una comunidad, como
resultado de confiar en las falsas promesas de un líder manipulador, tiende a
ser sumamente difícil recuperar la confianza de "la gente.
Desventajas
Comunes de los Modelos Prevalecientes de Liderazgo
Aunque aparentemente hay muchas
diferencias entre estos cuatro modelos mentales de liderazgo, en el fondo
tienen bastante en común. Todos tratan de dominar al grupo por medio de
controlar el proceso de la toma de decisiones, ya sea a través de la fuerza de
la autoridad, el "cariño", el conocimiento, o el manipuleo. El empeño
de mantener el control por medio del dominio, en el análisis final, responde a
una necesidad egoísta del poder.
El liderazgo autoritario, sabelotodo o
manipulador tiende a alienar a los miembros del grupo de sus líderes,
provocando así la desunión. Un liderazgo paternalista puede fomentar una unidad
superficial, la cual quizás incluya sentimientos positivos entre los miembros
del grupo y el "padre". Pero la relación de dependencia y la reía ti
va falta de responsabilidad de los miembros del grupo no dan a este tipo de
liderazgo el efecto potencializado de una verdadera unidad entre iguales.
Las reacciones que provoca cada uno de
estos modelos de liderazgo en el grupo tienden a destruir la potencial
inherente del grupo
Aunque aquellos que ejercen estos
modelos de liderazgo puedan sostener que contribuyen eficazmente al
cumplimiento de las tareas del grupo, y a pesar de que a veces se acreditan los
logros obtenidos a la "fuerte" dirección del líder, esta fuerza
aparente es en realidad una debilidad. En un grupo dominado por estos modelos
de liderazgo, la cantidad y la calidad de los logros del grupo no pueden ser
más que un reflejo de las fuerzas y debilidades del líder. Pero el grupo no
puede ser mejor que su líder. El dominio del grupo por una persona bloquea la
posibilidad de la sinergia, la cual solamente puede emerger a través de una
interacción creativa entre los diferentes miembros del grupo.
GRUPO
COOPERATIVO DE APRENDIZAJE
Imagínese que usted recientemente
asumió las funciones de líder en un grupo que estaba acostumbrado a uno de
estos modelos mentales prevalecientes del liderazgo.
El
LIDERAZGO DEMOCRÁTICO
Aquellos que han reconocido la
necesidad de transformar a los cuatro modelos mentales prevalecientes del
liderazgo que examinamos: arriba en un nuevo modelo de liderazgo, muchas veces
ensalzan el concepto del liderazgo democrático como el nuevo método de
liderazgo que se debería promover. Por eso, ahora examinaremos brevemente los
pro y los contra del concepto del liderazgo democrático, tal como se practica
más comúnmente, para ver si responde adecuadamente a los desafíos de nuestra
época.
Dos características distintivas del
liderazgo democrático son su compromiso con el proceso de elecciones y con los
procesos participativos en la toma de decisiones.
El líder democrático es elegido por
los miembro] del grupo, lo cual muchas veces significa que tiene la obligación
de representar las ideas, intereses de sus electores. El liderazgo democrático
también estimula la participación y el libre intercambio y debate de las ideas.
El dominio del grupo por una persona
bloquea la posibilidad de la sinergia Aunque por definición todos los líderes
democráticos son elegidos, una vez que asuma una posición de liderazgo, algunos
adopta] características de los otros modelo prevalecientes de liderazgo y
tratan de dominar los procesos de la toma de decisiones. Esto sucede, a menudo,
cuando un miembro del grupo) es elegido "presidente".
La persona en la posición de liderazgo
debería considerarse más como un coordinador del grupo que su líder, evitando
usar su posición para tomar crédito para sí mismo.
1) Considerarse más como un
coordinador del grupo que su líder, evitando usar su posición para tomar
crédito para sí mismo, sino más bien, buscando oportunidades de reconocer las
contribuciones de otros miembros del grupo y permitiendo que ellos reciben
crédito por lo que el grupo hace.
2) Ayudar a todos los miembros del
grupo a comprender las ventajas de buscar soluciones que beneficien justamente
a todos, en vez de luchar por la ventaja individual.
3) Esperar hasta que los demás hayan
dado sus opiniones antes de proponer la propia, ofreciéndola en este momento
con un espíritu de humildad y como una contribución a la consulta general, no
como una conclusión definitiva.
4) Resumir periódicamente las
opiniones dadas, señalando las diferentes alternativas que han surgido, o las
posibilidades de consenso que van apareciendo, guiando de esta manera al grupo
hasta que llegue a un acuerdo.
5) Tratar de involucrar a todos en el
trabajo que hay que hacer, dando a todos los miembros la oportunidad de
adquirir nuevos conocimientos, experiencias y capacidades.
Un líder que valora la participación
espera hasta que los demás hayan dado sus opiniones antes de proponer la
propia.
Cuando el coordinador desarrolla y
practica estas actitudes y destrezas, los miembros del grupo disfrutan de
trabajar juntos, ya que se toman en cuenta sus ideas y se reconoce el valor de
cada persona y sus contribuciones. En estos grupos se descubre que las
prácticas que contribuyen hacia el desarrollo de las potencialidades de los
miembros, hacia la unidad y hacia una mejor ejecución de las tareas del grupo,
no son antagónicas, sino más bien, complementarias y a menudo la una refuerza a
la otra.
ALGUNOS
PROBLEMAS RELACIONADOS CON EL LIDERAZGO DEMOCRÁTICO
En la actualidad, el liderazgo
democrático está de moda y si se hiciera una encuesta, probablemente se
descubriría que la mayoría de los líderes de casi cualquier tipo de
organización dirían que son democráticos. Sin embargo, detrás de una
pseudodemocracia a menudo se esconde algún grado de autoritarismo, tal como
ocurre en los modelos de liderazgo paternalista, sabelotodo, y manipulador, en
los cuales el líder continúa sintiéndose superior a todos los demás y continúa
controlando el proceso de la toma de decisiones de una manera u otra.
"La ideología partidista, que
osadamente se ha arrogado el nombre de democracia por doquier, a pesar de sus
impresionantes aportes al progreso humano en el pasado, hoy se debate en el
cenagal de la apatía, el cinismo y la corrupción que ella misma ha generado, At
elegir a quienes han de tomar (as decisiones colectivas en su nombre, la
sociedad no necesita ni es bien servida por el teatro político de candidaturas,
aspirantes, electoralismo y pedidos de voto.
EL
LIDERAZGO COMO ARTE
Liderar es un arte y no basta por
tanta para ejercerlo, con el instinto que más o menos acentuado poseamos para
ello. Hay que desarrollarlo conociendo y practicando los principios sancionados
por la experiencia y los avances de las ciencias humanísticas.
LIDERAR
NO ES:
Simplemente, dar órdenes, aunque se
den con mucha energía y con ademanes autoritarios.
Hacer un promedio de las intenciones
de los subordinados.
Doblegar voluntades.
LIDERAR
ES:
Educar: Lograr el desarrollo de toda la
perfección que la naturaleza humana lleva consigo.
Instruir:
Enseñar las
nociones técnicas precisas y dirigir los ejercicios prácticos, para
proporcionar a los subordinados los cono cimientos específicos que necesiten
para cumplir sus misiones.
Conducir: Guiar y dirigir a los subordinados de
forma, que perfeccionando la educación e instrucción en el ámbito colectivo,
desarrollen la comprensión y cooperación entre todos.
ASPECTOS
DEL LIDERAZGO
JEFE
IDEAL
©
Guía
a sus hombres
©
Los
arrea
©
Obtiene
obediencia voluntaria
JEFE
AUTORITARIO
La obtiene imponiendo su autoridad
Inspira confianza y despierta entusiasmo Inspira temor o inquietud Dice
"NOSOTROS" Dice "YO"
PRINCIPIOS
DE DISCIPLINA
¨
Manténgase
constante y sinceramente interesado por lograr el bienestar de sus
subordinados. Esto, en muchos casos, evita la necesidad futura de tomar medidas
disciplinarias.
¨
El
ejemplo y la buena voluntad, tienen gran influencia en el mantenimiento de la
disciplina.
¨
Trate
de conocer siempre que es lo que piensa el subordinado. Este conocimiento ayuda
a conocer y comprender el porqué de sus actos
¨
La
medida disciplinaria debe tener efectos positivos. Al ejercerla, la intención debe
ser "corregir el error" del subordinado y despertar en él el deseo de
mejorar.
¨
Nunca
imponga una sanción si no está plenamente justificada.
¨
Cuando
se justifique la medida disciplinaria, compruebe que en su aplicación no se
ejerce parcialidad.
¨
Al
imponer un correctivo, un factor importante que debe considerarse, es la
intención que prevaleció al cometer la falta.
¨
No
retrase la imposición de la sanción cuando alguien deba ser sancionado. El
momento oportuno es de gran importancia.
¨
Dé
siempre al sancionado o amonestado la oportunidad para expresar sus puntos de
vista. Sin embargo, no se deje llevar al terreno de la discusión.
¨
No
reprenda en presencia de otros, excepto cuando la falta haya sido pública.
¨
Nunca
reprenda a nadie si Vd. está irritado. Podría excederse en sus palabras.
¨
Después
de aplicar una sanción disciplinaria, el jefe debe mantener su conducta
habitual hacia el subordinado.
¨
Cuando
la indisciplina invade un departamento y afecta a un gran sector, el remedio no
está en la acción disciplinaria, algo no marcha bien en dicho departamento: CORRIJA TALES ERRORES.
LAS
TEORÍAS ADMINISTRATIVAS DEL LIDERAZGO
Liderazgo
Situacional
Uno de los modelos del liderazgo más
extensamente seguidos es la teoría del liderazgo situacional de Paul Hersey y
Kenneth Blanchard.
La teoría de liderazgo situacional,
surge a partir del estudio de la conducta de los líderes en situaciones muy
diversas, como ayuda a los directivos en el diagnóstico de cada situación
característica.
Esta teoría se basa en dos variables,
dos dimensiones críticas del comportamiento del líder: cantidad de dirección
(conducta de tarea) y cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relación)
que el líder debe proporcionar en una situación a raíz del "nivel de
madurez de sus subordinados.
La conducta de tarea: grado en el que
el líder explica lo que deben hacer sus seguidores, cuando, donde y como
realizar la tarea. La conducta de relación: grado en el que el líder
proporciona apoyo socioemocional.
ü Los estilos de tarea y de relación no
son mutuamente excluyentes.
ü No hay un estilo de liderazgo mejor
que otro, depende de la situación.
ü El liderazgo situacional es una teoría
de contingencia que hace énfasis en los subalternos.
ü El liderazgo de éxito se alcanza al
seleccionar el estilo de liderazgo adecuado que Hersey y Blanchard sostienen es
contingente al nivel de madurez o disponibilidad de los subalternos.
ü El liderazgo situacional emplea las
mismas dos dimensiones de liderazgo que Fiedler identificó: comportamientos
hacia las tareas y hacia las relaciones.
ü Liderazgo Transformador
El liderazgo transformador pretende un
líder que considerando al trabajador como un individuo pleno y capaz de
desarrollarse, pueda elevarle sus necesidades y valores y aumentarle la
conciencia de lo que es importante; incrementarle su madurez y motivación para
que trate de ir más allá de sus propios intereses, sino del grupo, de la
organización y de la sociedad.
Considera un enfoque diferente y
moderno de liderazgo.
Liderazgo es un proceso en el que un
individuo influencia a un grupo de individuos para alcanzar una meta común.
Su concepto de líder no se basa en la
persona que toma las decisiones en sí, sino en la medida de que el grupo lo
reconozca como líder, por su forma de ser, por su filosofía frente a la vida,
frente al mundo, frente a las personas donde interactúa. Sus valores inciden en
sus decisiones, familia y amigos.
EL
LIDERAZGO EN EL MARCO DE LOS PROYECTOS SOCIALES Y EDUCATIVOS
El "potenciar" es un proceso
que libera las fuerzas del individuo y desarrolla su potencialidad y sus
capacidades de dirigir conscientemente su propia vida por medio de hacer
elecciones como un actor social consciente, en vez de sentirse meramente una
víctima pasiva de fuerzas sociales. El potenciar por medio de la educación
significa desarrollar capacidades, no sólo adquirir conocimientos, sino también
las destrezas, actitudes y cualidades necesarias para aplicar las capacidades,
junto con la confianza para ensayarlas.
Para que la educación sea
potenciadora, debe hacer más que simplemente impartir información. Debe
estimular la "comprensión del funcionamiento", lo cual implica la
habilidad de ver un asunto desde muchos diferentes puntos de vista y de
percibir sus relaciones y conexiones con otros conocimientos. Asimismo, ha de
estimular la
"comprensión del
significado", al explorar la importancia que ese conocimiento en
particular pueda tener para la persona. Sólo cuando los conocimientos tocan el
"ser interior" de la persona, cuando él los relaciona con sus valores
y los incorpora a su identidad, pueden hacer una diferencia en su vida.
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